一、引言

    六西格玛初创时所关注的焦点，是调查产品表现不稳定的原因并使其变动最小化。这是一个质量测量和过程改进项目，过程控制关注于从中心线起六西格玛（标准偏差）之间的界限。这样，就可确保正在生产的零件是无缺陷的。如果缺陷一旦发生，将被限制在每百万个零件只有3.4个有缺陷。产品质量的关键因素，常常由顾客的需要和减少缺陷来确定。这就保证了产品或服务完全满足顾客的要求。使用这一方法过程可以得到改进，并确保99.99966%过程中的产品是无缺陷的。

    六西格玛过程有能力加强其他的质量管理工具，如TQM和ISO9000。另外，它能够与其他管理工具配合使用，如业务流程重组；同时，为管理提供了一个持续检查组织所实施的过程的机会。

    这一方法建立在事先确定的轨迹的基础之上，即每一个组织必须确定其改进的过程和方法。组织中的员工始终负责了解和评估过程，就像使用其他质量管理工具一样，并由他们最后确定这一方法在组织中的成功与否。

    对待六西格玛也应像对待一个项目那样，须强化公司内部的质量水平，并遵循严格的轨迹—定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC），以达到底线利润和改进效果。

    二、中小企业的局限性

    中小企业实施六西格玛的主要局限性，是中小企业可能没有保持他们制造和非制造过程可见的或大量的历史文件的足够资源。绝大多数服务过程的工作产品很难目视：信息、要求、指令、建议、发表、会议、签字、发票和想法等。现在，随着越来越多的服务过程以计算机和网络处理信息为中心，因而工作产品变得“实际了”，即从屏幕到屏幕电子化。

    中小企业实施六西格玛的另一个问题，是出现的问题的种类。“六西格玛在解决稀有和随意性的问题时，是非常糟糕的”，美国质量学会主席、六西格玛咨询师伊丽莎白·凯姆这样评述道。事实上，中小企业通常没有实施或使用六西格玛过程所需要的时间。虽然有许多支持者，但六西格玛的质量管理过程仍受到质疑。中小企业实施六西格玛这一过程是很费时间的。

    具有讽刺意味的是，在GE和摩托罗拉完全成功以后，许多组织仍不能很清楚地操作六西格玛过程或在挫折中完全加以放弃。“《财富》1000家企业中只有不足15%，能够以正确的方法使用它。”（琼斯2002）

    “熟悉六西格玛的华尔街分析师认为：六西格玛对赢利有积极影响，但承认由于内部数字无法泄露，因而很难量化。批评家则认为，六西格玛确实是一种推动手段，旨在使顾客认为公司更加专心致力于质量。”（琼斯2002）

    在中小企业工作的绝大多数员工感到，由于他们的过程是不可触知的（有形的）并受个人风格和具体情况的影响，因而其并没有一个过程。组织中绝大多数从事制造或软过程的员工，如财务或人力资源与过程的联系很紧密，但让他们定义过程并应用六西格玛乃是一项巨大的任务。

    有许多其他原因表明，中小企业应用六西格玛是一个令人畏缩的职责。除了“制造过程，一个过程可以很快地变化——特别是如果它是个简单的变化。职责可以转变，表格可以修改，新步骤可以增加，指导原则可以改动等等，不用任何资本投入或深思熟虑。许多变化来自于组织中的员工，甚至是他们一时冲动的决策，而其影响会很小。将所有单个的变化累计在一起，整个影响可以是巨大的。作为结果，很多行业的服务过程逐步发展演变，适应并持续成长。”（潘德2001）

    绝大多数中小企业面临的另一障碍是，他们缺少足以支持过程的事实和数据，而这些过程需要加以确定，以确保六西格玛的有效实施。另外，对大型制造业的组织来说，质量控制和过程改进不是新东西。但对中小企业来说，这些概念常常是革命性的。

    三、对中小企业的强制要求

    六西格玛怎样得到实施或应用？中小企业必须以接触各类专业协会，并得到它们的支持和帮助为开始。下一步，是确定他们经营单位参与的过程。这样，可使中小企业在管理上更清楚他们所认可的过程。六西格玛的准备通常显示出管理，一个像六西格玛这样的质量过程对组织是如何至关重要。

    中小企业成功实施六西格玛的另一关键，是充分利用组织中的事实和数据，以减少含糊不清。“在你与服务领域需要澄清的问题中，测量表现和得到改进之间最大的障碍之一是事情没有得到很好的描述或定义”。（潘德2000）由于公司依赖数据来减少含糊不清，在实施六西格玛时，中小企业不要过分强调统计的重要。“对一些力求纯正者们来说，不强调统计就是等同于丢弃六西格玛。”（潘德2000）

    四、实施六西格玛的工具

    准备迎接实施六西格玛哲学挑战的中小企业，必须确定他们希望着手解决的问题的根源，然后用数据来肯定这一信息。确定现有问题的一些工具，可以通过使用任何这些过程或这些过程的结合来得到。

    一些实用的基本工具推荐如下：

    1.头脑风暴法

    2.因果图和排列图

    3.统计过程控制和过程能力研究

    4.实验设计

    5.数据分层

    6.假设检验

    7.散布图或直方图

    8.树型图

    9.优先性方格图

    10.失败模式和效果分析

    五、 结论

    总之，在中小企业内有效地实施六西格玛，能够改进其服务和产品的绩效水平。雇员的参与以及来自领导层适宜的保障和支持，能够通过实施六西格玛实现企业目标，并增强企业的竞争力。

    （作者系香港品质管理协会主席）