笔者在一内陆地区的液态奶生产企业服务多年，该企业是当地液态奶市场的培育者，在当地市场占有率高达61%，品牌渗透率为36.1%，是绝对的龙头企业。随着该地区奏响崛起的乐章，液态奶市场也得以高速发展，使得当地的乳品生产企业由最初的两、三家增至最多时的五、六家。
面对日益残酷的竞争环境，作为龙头老大的该企业并没有因竞争而导致市场萎缩，相反却沉着冷静、借力打力，巧妙地实施各种应对策略，用短短一年多的时间使邻省一家知名乳企在当地的投资折戟沉沙；用三年多的时间使一家以庞大资金实力为靠山的乳品企业不得不放弃城市转战农村以避锋芒；用四年多的时间使一家国有大型乳品企业被迫改嫁，液态奶产品在市场上几近销声匿迹，从而最终成为市场上最大的赢家。
现将其击退外来“侵略者”的主要策略行文此篇，供业界探讨并欢迎指教。
策略一、“松—听其言观其行”
液态奶市场在不断发展中也会形成一种动态的平衡。在几年的市场培育和发展期，我们凭借第一品牌之利一直牢牢地占据当地保鲜奶市场70%的份额。由于城市型乳品企业发展的产业链较长，尤其是奶源建设周期较长，如何去协调市场的增长与奶源的增长同步及上下游的各种关系，就需要在市场上刻意维系着一种微妙的平衡，为后期的发展夯实基础争取必要的时间。因此市场上存在着三家并存，共同做大保鲜奶市场的局面。
此时，邻省一家知名乳品企业扩张的步伐迈进了当地。在大规模的广宣攻势、大力度的促销活动铺垫下，该企业忙着四处布点，同时又斥资千万置地办厂，并借助招商引资积极建设良好的政府关系，市场上的平衡瞬间被打破。
面对这样的境况，我们没有贸然行动。平衡—发展—再平衡—再发展如此反复循环是事物发展的永恒定律。我们在评估对方实力后决定先期采用“松”的策略。听其言观其行即密切关注对方的广宣诉求、对其促销活动进行效益分析、对其网络建设布局做个全盘了解等。同时我们深知对方的举措势必会引起市场上另外两家的强烈反应，因为他们的市场份额原本不多，自然要寸土必争。这样一来市场在价格战、广告战的带动下，必然会引发新一轮的增长。我们是市场上最强大的企业，运用得当我们将获得最大的增长，这是我们所希望看到的。
策略二、“紧—借力打力、贴身周旋”
当然，面对对方咄咄逼人的态度，我们不能放任自流，否则等其时机成熟，就会危及我们的市场。同时我们要掌握时机抢到这一轮增长最大的机会，因此在听其言观其行后，我们采用了“紧”的策略，即在广告宣传、促销活动、网络渠道等多方面给予必要的打压。同时要运用借力打力，联手当地的其他企业共同制敌。
广告宣传打压
保鲜奶的广告诉求一般都是“新鲜”，对方的广宣自然也是围绕“新鲜”在做文章。而对方的“新鲜”怎么也比不上我们“近在身边的新鲜”，在对方的生产厂房尚在建设中时，我们所诉求的新鲜必然要更有说服力和杀伤力。广告传播的规律是谁的声音大谁的效果就强，在我们的“近在身边的新鲜”广告推出后，市场上的另外两家必然跟进，只要大家的广告能够同步，势必会淹没对方的宣传。
通过媒体资源我们很轻易就掌握到了对方的广告发布计划，因此我们的广告发布计划带有明确的针对性。例如投播电视广告，我们选择与对方同一时段，投播的时间总量超出对方一半。投放报纸广告，我们选择与对方同一期刊发，且版面超出对方一倍。事实证明尽管对方是邻省数一数二的知名品牌，但是在当地其广告宣传效果微乎其微。
另外，我们在省会城市拥有2000多名送奶员，由于他们与消费者直接接触，他们的口头宣传效果将极佳。为此我们统一了宣传口径：“外地来的牛奶，当然比不上本地的新鲜。”以呼应我们的媒体广告诉求。
促销打压
对方运用在社区“订奶送油”以开发家庭订户，在商超卖场以捆绑买赠来促进零售，在酒店用高额开瓶费和高价买专场等手段来开拓餐饮市场。本地的其他企业也在迅速跟进，价格战俨然已吹响了号角。
但是因为我们的市场份额高达70%,如果我们跟进，那么我们所付出的促销成本将最大，得不偿失，为此我们选用软性促销来应对：
第一、我们针对对方的产品作差异化。我们推出了4个对方没有的新品种功能奶，并在市场上大力推广，启动了“订一份送十瓶”的促销活动。
第二、我们考虑到大型卖场的重要性，我们在各主要卖场投放了pop广告，同时商超促销也选用2个促销品种展开买赠促销。
第三、我们在各大型酒店、娱乐场所推出“饮奶刮奖”活动，以吸引消费者指名消费。
第四、加强服务，提高客户的满意度。
舆论打压
价格战通常都是牺牲利益的选择，为此借助媒体对价格战的敏感度，来激发媒体的关注与社会讨论。在接受媒体采访时，我们展现出呼吁行业内自律，提醒“参战”各企业要避免因竞争而导致损害消费者利益和奶农们的利益的事件发生，勇于承担社会责任，以消费者利益为上的良好形象。
同时在各媒体投放《小心牛奶促销陷阱》等软性文章，形成社会公众对恶性竞争不认同的良好舆论环境。
渠道打压
对方一进入市场便花重金建设其销售网络，很快在省会城市便拥有了近20家奶站，数百名送奶员，并在不断的开发零售奶点。
零售网点打压
我们首先在奶点上对对方进行打压，要求所有我们的零售奶点不得销售其他产品，否则我们不再供奶。另外我们给所有的零售奶点给予一些赠品以吸引零售商不销售其他品牌的牛奶。
其次我们在有对方产品销售的地方增设我们的零售奶点，并把我们推广的产品在该奶点搞赠送活动，以吸引该地区的消费者不去惠顾对方的产品。
我们相信零售商不会放弃销售当地的第一品牌和赚取稳定的利润，而转变去经营一个新产品。结果证明我们的判断是正确的。在对方的攻势下，我们控制的零售市场上80%的奶点，基本上没有倒戈的。对方在零售市场的冲击最终以失利收场。
直销上户打压
我们召开了送奶员动员大会以鼓舞士气，并推出一些奖励措施来促进送奶员去转化对方的订户。
同时我们向对方的送奶员展现了欢迎的姿态。
很显然，在我们这些举措的影响下，本地的乳品企业也开始改变硬碰硬的策略，加大针对性地宣传和促销，市场上逐渐形成对方腹背受敌的局势。
在多方的应对中，对方显然在市场上缺乏了主动权，除了赢得一些贪图促销赠品的不忠实的消费者外，其品牌效应并没有如愿建立起来。而这个时候我们对比同期的销售数据发现我们的日均牛奶销售量比同期增长了20%。
策略三、“歼—加大力度全面围剿”
对方在城市市场遭遇了我们的全面打压，在市郊及农村市场又承受着本地其他企业的抵抗，日子显然不好过。为此他们加快了厂房建设进度，寄希望于尽快实现当地生产以便能扭转劣势。于是，短短大半年的时间他们在当地的企业就开工投产了。并开始注重品牌的建设，赞助了一项颇具影响力的诗歌大赛，并投放了大量的车身广告。
在这种情势下，我们认为由于其前期市场开拓未取得良好成效，其新建厂房的生产加工能力远大于销售量，在短期仓促开工必将导致生产严重不足，这样一来其加工成本非常之高。又因其市场上的促销使得其原本就无利可图，只要加大力度进行围剿，对方不可能撑的太久。于是我们采用了“歼”的策略。
1、我们紧紧守住零售市场，使其产品仅在大型卖场存在和其花钱买的酒店专场出现。
2、在上户直销这一块，我们加大了现场订奶促销活动的力度。切实做到了对方在哪里摆促销现场，我们就在哪里摆促销现场，同时我们的规模一定是对方的几倍，这样现场人气远大于对方，使得对方的促销现场冷冷清清。
3、我们推出为期三个月的“订奶送杯”大型促销活动来回报消费者，以吸引那些游离的消费群体。
4、在主要的大型火爆的酒店我们展开“点奶送新品”的活动，使得其专场也开始在卖我们的牛奶。
5、我们开始转化其奶站，打击其销售队伍的信心。
对方在进入市场初期给经销商和奶站站长承诺了许多优惠政策，在市场开拓不顺的情况下，很多奶站和送奶员因销售量不足无法支撑下去而纷纷倒戈或携奶款离开。
6、在市场对其投诉逐渐增多的情况下，由于对方危机公关处理不当，新闻单位也频频就消费者投诉予以曝光，消费者开始对其产品不信任、销售人员开始对未来没有信心。此刻我们在媒体纷纷刊发正面新闻以形成明显的对比，至此对方的信誉一落千丈。。。。。。。
在重重打击下，其新建厂房在开工不到三个月的时间不得不宣布停产，随后对方登报公告停止供奶并开始着手退款。
从进入市场到退出市场，对方经历的时间也就一年多一点，而在这期间我们的供应量却突破了历史最高点，达到了100万份/日。由此“竞争推动发展”在这里得到了最佳的诠释。
|
|
